Грамотная торговая стратегия – залог успеха торговой компании – Борис Приходько (АПК-Информ: ИТОГИ №1 (19))

- Борис Григорьевич, вначале несколько слов об итогах ушедшего года для ГПЗКУ. Какую бы Вы как глава компании дали оценку позиций ГПЗКУ и сложившейся атмосфере на конец года?

- Подводя итоги ушедшего года, я бы сказал, что они неплохие. За календарный год ГПЗКУ экспортировала чуть более 2,6 млн. тонн сельхозпродукции на сумму 510 млн. долларов США и при этом не получила ни одного доллара дебиторской задолженности. Хвастаться, конечно, особо нечем, потому что это нормальная ситуация для обычной торговой компании, но с учетом наследия прошлого, когда предыдущая команда за 2014 год умудрилась заработать дебиторской задолженности за отгруженное зерно в адрес оффшорных компаний около 79 млн. долл. США, гордиться можно.

Второй позитивный момент – это успешное проведение форвардной программы по закупке зерна. Клиенты поставили нам около 70 тыс. тонн зерновых. В основном это кукуруза и пшеница. По этой программе мы весной авансировали сельхозпроизводителей на сумму около 100 млн. грн. Общий объем в стоимостном выражении форвардной программы составил 300 млн. грн. И дебиторская задолженность у нас по этой программе также равна нулю. Это тоже неплохой показатель, если сравнить с предыдущими годами, когда форвардная программа за два календарных года (2013, 2014 гг.) принесла ГПЗКУ примерно 300 млн. грн. дебиторской задолженности (по курсу гривни к доллару 8,0).

Программу форвардной закупки в 2015 году мы провели под слоганом «От количества к качеству», поскольку понимали, что существуют очень высокие «форексные» риски, т.е. риски девальвации гривни к доллару, и, соответственно, вероятность дефолтов по поставке. Поэтому проводили программу очень осторожно. Мы выполняли форвардную программу с учетом того, что зерно поедет на наши элеваторы, за исключением Винницкой, Запорожской, Днепропетровской и Киевской областей, где у нас их нет, и это в какой-то степени минимизировало наши риски по возможным дефолтам. Все наши контрагенты выполнили свои обязательства на 100%.

Отдельно хотелось бы отметить систему закупок в ГПЗКУ. Мы отказались от работы с агентами, когда деньги перечислялись на посреднические компании, которые потом уже их распределяли среди поставщиков зерна. Сегодня у нас в штате компании около 70 менеджеров во всех регионах Украины, которые покупают зерно непосредственно у поставщиков. Каждый контракт отслеживается в системе 1С, от момента его инициации до момента, пока зерно попадет в собственность ГПЗКУ. Мы не делаем предоплаты, зерно покупаем исключительно после переоформления его в собственность ГПЗКУ на элеваторе, что подтверждается складской квитанцией. Вся система закупок осуществляется посредством сформированного бизнес-процесса, частью которого является система управленческого учета в 1С.

Что касается формирования торговой стратегии, мы организовали так называемый «ценовой комитет», где собираются наши трейдеры, отвечающие за продажи зерна на внешние рынки, руководитель службы логистики, закупки, финансовый менеджер. Ценовой комитет собирается 2-3 раза в неделю. Мы обсуждаем ситуацию на физическом и биржевом рынках, делаем фундаментальный анализ физического рынка и технический анализ ценовых графиков котировок фьючерсов на зерновые и масличные культуры, формируем ценовой прогноз, анализируем торговую позицию компании и формируем торговую стратегию с учетом всех рисков. Исходя из торговой стратегии, принимаем решения, с какой интенсивностью и по каким ценам закупать зерно, какой объём зерна продавать, и что делать с торговой позицией: увеличивать, уменьшать или закрывать. Надеюсь, в 2016 году сможем получить лицензию НБУ на открытие брокерского счета и добавить в формирование стратегии элементы хеджирования ценовых рисков.

Хотелось бы отметить немаловажный момент, который также способствует минимизации наших финансовых рисков, – мы запретили в рамках ГПЗКУ торговать с оффшорными компаниями, без предоплаты или если мы не знаем конечных бенефициаров.

Еще, на мой взгляд, важным является то, что трейдеры компании прошли качественное обучение основам макроанализа, фундаментального анализа, технического анализа ценовых графиков и стали более компетентны. Они молодые и быстро впитывают информацию! У них шикарные перспективы. Ведь, в отличие от многих своих коллег в Украине, они задают тон в формировании торговой стратегии компании и реально позиционно торгуют.

Что еще интересного?.. Мы запустили пилотный логистический проект, который заключается в том, что мы сами себя обслуживаем при отгрузке зерна с собственных элеваторов. При этом мы планируем оказывать услуги по логистике и другим компаниям, которые хранят зерно на наших элеваторах.

Много еще интересных моментов было в 2015 году. Отдельно хотел бы еще отметить, что мы сформировали систему мотивации менеджеров по закупкам, директоров и сотрудников элеваторов, службы безопасности компании и юридического подразделения. Как результат, закупка начала выполнятся в соответствии с планами, и за последние 3 месяца в компанию было возвращено около 80 млн. грн. дебиторской задолженности. Готовим систему мотивации логистов и сотрудников департамента внешнеэкономической деятельности.

Основная задача любого менеджера – это формирование стратегических задач, целей и планов. Потом под эти цели формируется команда людей, пишутся бизнес-процессы, а затем для этой команды создается система мотивации, которая побуждает достигать поставленных целей. В таком ключе перестраиваем компанию.

- Вы на посту главы компании в целом уже 9 месяцев. Как Вы оцениваете свою работу на данной должности? Какие цели для себя ставили, чего удалось добиться, а над чем еще нужно поработать?

- Образно говоря, передо мной стояла главная задача – сделать так, чтобы корабль под названием «ГПЗКУ» не потонул, так как в нем была большая пробоина. Моя задача была стабилизировать ситуацию таким образом, чтобы корабль, держась на плаву, шел дальше. В такой ситуации не до мытья палубы. Важно было не пойти на дно. На мой взгляд – получилось. Сегодня ГПЗКУ – это достаточно слаженный организм. Не сказал бы, что у нас очень радужные отношения с нашими китайскими партнерами – корпорацией CCEC. Мы находимся в постоянных переговорных процессах по поводу изменения условий генерального договора, и этому есть ряд субъективных и объективных причин.

CCEC такая же, как и ГПЗКУ, молодая торговая компания на этом рынке и не имеет такой сети дистрибуции и опыта в продаже зерна по всему миру, как, например, у Каргилл, Луи Дрейфус, Бунге, АДМ. Это влияет на активность спроса на товар со стороны наших партнеров. Несмотря на это, считаю, что компания ССЕС очень серьезно пролоббировала интересы Украины в Китае и способствовала украинскому зерну выйти на китайский рынок, и в этом основная заслуга наших партнеров.

Не все удалось сделать в элеваторном направлении деятельности компании. Я думаю, что в этом календарном году мы будем более активны и сможем осуществить модернизацию наших предприятий. Сейчас мы ведем переговоры с Эксимбанком Китая о том, чтобы в рамках первого транша кредитной линии мы смогли инвестировать в развитие элеваторного направления. Имеются в виду точечные инвестиции на ремонт сушилок, замену сушильного, весового оборудования, автомобилеразгрузчиков, так как отрасль идет вперед, и нам необходимо подстраиваться под потребности рынка. Мы честно говорим нашему кредитору о том, что ГПЗКУ имеет конкурентное преимущество на украинском рынке благодаря наличию сети собственных элеваторов, но эти элеваторы требуют инвестиций в более современное оборудование.

- Один из острых вопросов, который витает вокруг госкомпании, – ее убыточность и необходимость приватизации. Вы неоднократно высказывали мнение, что в нынешнем формате ГПЗКУ Украине не нужна и ее необходимо как можно скорее передать в руки частного инвестора, который взял бы риски на себя. Потенциальным инвестором Вам видится китайский партнер, с которым заключен у ГПЗКУ контракт. Как на сегодняшний день обстоят дела с вопросом приватизации?

- Абсолютно уверен, что ГПЗКУ нужно приватизировать, так как у государства, которое является нетто-экспортером, нет потребности в такой компании. ГПЗКУ не несет социальных функций, мы не стабилизируем цены и не делаем товарные или денежные интервенции, это функция Аграрного фонда. ГПЗКУ просто спекулирует зерном, и государству нет смысла брать на себя риски, связанные с этой деятельностью, так как они на самом деле очень высоки. Аграрные рынки очень сложные и волатильные, и по этой причине этот бизнес очень рискованный. Поэтому полагаю, что эту компанию нужно быстрее приватизировать, и думаю, было бы неплохо, если бы стратегическим инвестором стал глобальный оператор, который занимался бы дистрибуцией зерна по всему миру. И если таким инвестором будет китайская компания, то это будет очень хорошо, так как одновременно с этим Украина получит гарантированный доступ на китайский рынок. Китайский рынок имеет очень большой потенциал. Платежеспособность населения в Китае растет, и нам это на руку. Хотя на сегодняшний день они имеют серьезный профицит кукурузы. В Китае сегодня практически двойные складские запасы к потреблению, но, тем не менее, мы говорим о глобальной перспективе на достаточно большой промежуток времени.

- Каким Вы видите дальнейшее сотрудничество с китайским партнером?

- В первую очередь, мы хотели бы несколько изменить Генеральный договор, чтобы он был более взаимовыгодным и более четко прописан, так как он сам по себе достаточно размыт и не очень конкретен. Также мы хотим его стандартизировать в соответствии с правилам международной торговли ГАФТА. Основная наша задача: убедить наших партнеров, китайскую корпорацию ССЕС, в уменьшении величины так называемой преференциальной маржи, которую мы должны им платить в случае, если китайская сторона является нашим контрагентом. В практике международной торговли нет ничего подобного. Но китайская сторона очень хорошо лоббировала свои интересы в момент подписания контракта и прописала эти условия. Мы стараемся доказать нашим партнерам, что оплата преференциальной маржи в размере 5 USD/т при цене на кукурузу около 165 USD/т на условиях FOB – это серьезная финансовая нагрузка для ГПЗКУ. Мы приводим аргументы и надеемся, что наши партнеры пойдут нам навстречу, хотя они очень серьезно отстаивают свои интересы. Китайцы очень хорошие переговорщики.

Есть еще ряд моментов, которые нас не совсем устраивают. Это формирование планов и анализ выполнения планов по поставке. Например, в контракте прописан календарный год, нам бы хотелось привязаться к маркетинговому году, потому что все торговые компании анализируют свою деятельность по маркетинговому году. Также мы хотим, чтобы в договоре более четко были прописаны условия эксклюзивности отношений между ГПЗКУ и ССЕС. Например, ГПЗКУ имеет обязательства продать и поставить товар, а ССЕС обязательства – принять и оплатить товар. Что делать, если ГПЗКУ предложила товар, а ССЕС не в состоянии его купить, или стороны не договорились о цене товара? Сейчас по условиям соглашения мы должны сначала предоставить китайской стороне свое предложение, решение по которому мы должны получить в течение определенного времени. Но в условиях высокой волатильности за это время предложение может утратить свою актуальность. Поэтому по данной части соглашения сегодня также ведутся переговоры.

- Расскажите более подробно об элеваторном хозяйстве корпорации.

- Как я уже говорил выше, в этом году мы будем точечно модернизировать наши элеваторы и делать их более современными и конкурентоспособными. В начале сезона мы вызывали директоров элеваторов на совещание. Каждый руководитель предприятия делал презентацию о техническом состоянии предприятия, оценивал конкурентную среду, емкость рынка и предлагал руководству направления маркетинговую политику. Для многих директоров элеваторов выступать с презентацией было очень необычно и не совсем комфортно.Но, я думаю, это хорошее начало, и мы будем продолжать подобную практику. Важно ведь услышать руководителя предприятия и принять разумное решение как по инвестициям в элеватор, так и по маркетинговой стратегии. Цель ведь одна – максимально больше принять зерна и продать услуг.

Для усовершенствования работы элеваторного направления мы модернизировали систему управления. Теперь у нас 5 регионов и 5 региональных управляющих, которые будут в постоянном движении перемещаться между 8-12 предприятиями, контролировать выполнение бюджета предприятия, отвечать за финансовый результат элеватора и кадровый резерв, лоббировать интересы предприятия внутри корпорации и вести переговоры с крупными агрохолдингами. Ведь ранее складывались такие ситуации, когда одно наше предприятие конкурировало с другим. Теперь региональный менеджер будет лоббировать интересы своего региона и элеваторов, расположенных в нем, и отвечать за финансовый результат региона и элеваторов в том числе.Кроме того, с учетом специфики каждого региона региональный управляющий будет формировать маркетинговую стратегию работы группы предприятий ГПЗКУ.

- ГПЗКУ по итогам первой половины зернового сезона-2015/16 сохраняет лидирующие позиции в ТОП-5 крупнейших экспортеров страны. Какие новые рынки сбыта Вы считаете перспективными?

- Сразу же скажу, что наша задача – не искать новые рынки сбыта, а построить грамотную торговую стратегию. Я сейчас не ставлю перед трейдерами цели находить новые рынки сбыта (это будет в будущем), главное, чтобы они торговали с надежными, первоклассными компаниями, которые знают рынок, чтобы эти компании, имея опыт и связи, поставляли украинское зерно по всему миру. Сегодня у нас уже около 25 партнеров, которые с нами сотрудничали и убедились в том, что мы надежный поставщик. Отсутствие финансовых рисков и формирование грамотной торговой стратегии – приоритетные задачи корпорации. Торговать с надежными компаниями, которые выполнят свои обязательства, несмотря на ситуацию с ценой – падает она или растет на момент поставки по сравнению с ценой на момент заключения контракта, – это очень важно.

Что касается выхода на новые рынки. Конечно, у нас есть некоторые конкурентные преимущества. Например, мы – госкомпания и можем использовать в данной ситуации усилия наших посольств, торговых атташе и т.д., чтобы пробиться на перспективные рынки. Но, повторюсь, нам сейчас необходимо, в первую очередь, закрепить имидж компании как надежного поставщика в кругу брокеров, крупных торговых компаний, которые занимаются дистрибуцией зерна по всему миру.

- Учитывая пессимистичные оценки состояния посевов озимых культур, какие, по Вашему мнению, тенденции будут присущи зерновому рынку во второй половине сезона?

- Основным фактором, который может повлиять на рынок и которого ожидают участники рынка, является выделение китайским правительством квоты на импорт кукурузы. Я думаю, что поставляться по квоте будет в основном украинская кукуруза, хотя есть вероятность импорта аргентинской или американской кукурузы. Мы полагаем, что квоты будут в пределах от 2 до 3 млн. тонн. По сути, Китаю импортировать кукурузу не нужно ввиду больших переходящих запасов. Однако в рамках членства в ВТО Китай должен импортировать какой-то объем зерна, и все надеются на эту квоту. И это будет самый важный фактор, который повлияет на рынок данной зерновой в краткосрочной перспективе.

Второе – это макроэкономические факторы. Например, поведение курса доллара, стоимости нефти, рост/падение ВВП стран БРИКС и т.д. Все прекрасно понимают, что если доллар дешевеет по отношению к основным валютам, это является поддержкой рынку аграрного сырья, и наоборот, если доллар крепнет по отношению к валюте страны-экспортера, это давит на рынок. Сейчас подобную ситуацию мы можем наблюдать на примере Аргентины.

Третий фактор – погода. Самый непредсказуемый.

Рынки аграрного сырья гораздо сложнее, чем кажутся. На самом деле фьючерсы на кукурузу нового урожая на Чикаго сегодня торгуются на 10-12 USD/т дороже, чем ближние. Т.е. сегодня участники рынка оценивают стоимость будущего урожая на 7-8% выше нынешнего.

- Одним из важнейших видов деятельности ГПЗКУ являются форвардные закупки зерна у аграриев. В начале 2015 года предыдущее руководство корпорации заявляло, что форвард-2015 будет ему невыгоден, однако по итогам года сумма закупок составила более 300 млн. грн. Ваша команда отчиталась об успешном завершении форвардной программы 2015 года. Расскажите о ее особенностях, и чем она отличалась от предыдущих программ?

- Мы понимаем, что форвардные закупки – это очень важно для нас. Это один из способов хеджировать курсовые риски. Мы ведь в короткой позиции по доллару. В связи с обязательной продажей 75% валютной выручки у нас в марте будет быстрыми темпами накапливаться гривневая масса. В этот период интенсивность закупок по СПОТу будет очень низкой, валюта будет заходить от продажи наших стоков, 75% валюты надо будет продавать, а значит, гора гривневой массы будет расти, и нам нужно будет думать, куда ее тратить, так как форексные риски по гривне все еще очень высокие. Поэтому в 2016 году мы будем тратить излишнюю гривневую ликвидность на модернизацию наших элеваторов и проведение форвардных закупок.

Во избежание форексных рисков мы планируем вложить гривню в экспортно-ориентированный товар по форвардной программе и в 2016 году авансировать поставщикам около 1 млрд. грн. Но для осуществления такой программы нужно очень хорошо поработать. И, прежде всего, нужно иметь четкий бизнес-процесс, компетентных менеджеров и прозрачную систему их мотивации.

В форвардных закупках, как я уже сказал, сфокусируемся исключительно на экспортно-ориентируемых культурах, и, в первую очередь, на тех, которые пользуются спросом в Китае, – ячмень, кукуруза, соя.

Чем форвардная программа-2016 будет отличаться от предыдущих программ? В основном более жестким контролем и тем, что зерно будет завозиться только на наши элеваторы. Таким образом, мы будем поддерживать клиентов, которые ведут бизнес в зоне действия наших элеваторов, и развивать их лояльность к нашей компании.

- Форвардные закупки для агрария – это существенная финансовая поддержка, особенно в условиях сложившейся нестабильной ситуации в стране. Фактически это беспроцентный кредит, который аграрий в банке никогда не получит. Кроме того, аграрий получает за зерно рыночную цену. Но при этом ваша компания не бессребреник, а коммерческая структура и должна учитывать определенные риски в программе закупок, связанные с невыполнением контрактов со стороны поставщиков. Какие инструменты применялись для минимизации рисков?

- Я бы не сказал, что это беспроцентный кредит, с учетом курсовых рисков это кредит с определенной процентной ставкой, но, тем не менее, она намного ниже, чем предлагают банки.

Если говорить о текущем МГ, то основным инструментом минимизации рисков был грамотный финансовый анализ состояния предприятий. В ГПЗКУ пришел компетентный финансовый директор, который читает балансы предприятия, финансовую отчетность, и если финансовая отчетность была не очень позитивной и возникали риски дефолта, мы такие предприятия не кредитовали. У нас было около 72 клиентов, которые заявили об участии в форвардной программе, и только чуть более 40 из них прошли тестирование. Я думаю, что в этом году данный инструмент также будет работать.

Дополнительно, мы планируем подключить несколько банков к работе по программе форвардных закупок, которые выступят поручителями наших контрагентов и будут гарантировать выполнение контрактов.

Отдельно стоит отметить программу форвардных закупок, по которой мы планируем подключить к сотрудничеству дистрибьюторские компании, поставляющие семенной материал и технологию выращивания сои без ГМО. Они будут отслеживать, как сельхозпроизводитель потратил деньги, приобретя их семенной материал и применяя технологии выращивания не ГМО сои.

Вот таких двух «помощников» мы планируем вовлечь в этот проект в 2016 году – банковскую систему и дистрибьюторов. Таким образом, будет двойной контроль – и со стороны наших менеджеров и директоров элеваторов, и со стороны дистрибьюторов и банков.

Вы прекрасно понимаете, что весь бизнес держится на доверии, а его очень тяжело заработать и легко потерять. Поэтому отношение к тем клиентам, с кем работали ранее, будет более мягким, к новым – более жестким.

Что касается хеджирования ценовых рисков форвардных проектов, то ввиду того, что мы покупаем зерно по рыночным ценам на момент его поставки, то, по большому счету, ценовых рисков у нас нет. Но, например, если мы забукируем по форвардной программе 100 тыс. тонн кукурузы и продадим этот лот летом, до момента поставки, тогда мы будем данную операцию хеджировать посредством работы с аграрными деривативами, с тем, чтобы избавиться от возможных рисков, связанных с ростом цены, поскольку у нас будет короткая позиция по кукурузе без физического зерна. Я надеюсь, что мы получим лицензию Нацбанка Украины в январе, откроем счет, и как минимум контракты по рапсу и кукурузе мы сможем хеджировать через аграрные деривативы на Чикагской бирже и MATIF.

- Какие условия и проблемы необходимо учитывать, чтобы программа работала эффективно в условиях экономической нестабильности?

- Необходимо анализировать риски заемщика и организовать системную работу. Например, если ранее договора по форвардной программе подписывались на уровне центрального офиса, то теперь мы просим, чтобы этот договор подписывал региональный менеджер и директор элеватора, а потом уже руководитель закупки в центральном аппарате. Мы считаем, что основная ответственность лежит на людях, работающих на местах, а не на людях, которые работают в центральном офисе. Задача центрального офиса - организовать процедуру закупки, а не участвовать в ней, т.е. центр ответственности – внизу.

Ключевыми поставщиками зерна для ГПЗКУ являются сельхозпроизводители с земельным банком от 1 до 10 тыс. га. Я не думаю, что мы будем финансировать крупные агрохолдинги ввиду того, что они имеют доступ к финансированию.

- По итогам 2015 года 92% зерна, закупленного в рамках форвардной кампании, составила кукуруза, 5% – пшеница, 2% – ячмень. Планируете ли в дальнейшем менять соотношение культур?

- Как я говорил ранее, мы ориентируемся на культуры, которые возможно поставить на экспорт и, в первую очередь, в Китай. Соотношение культур в будущем, думаю, будет меняться. Ячменя будет гораздо больше. Сейчас ведем переговоры с карантинной службой, чтобы разрешить поставки на китайский рынок украинского сорго. Я не исключаю, что при наличии карантинного соглашения, сорго также будет участвовать в форвардной программе.

- Насколько в программе форвардных закупок на 2016 год учтены риски, связанные со сложными погодными условиями во время озимого сева и пессимистическими прогнозами урожая пшеницы и ячменя в 2016/17 МГ?

- На самом деле погодные условия были не очень хорошими во время посевной кампании, и озимыми зерновыми засеяно на 1 млн. га меньше, нежели планировалось. Как раз по этой причине мы лоббируем интересы сорго. Это хороший заменитель культур в засушливых регионах и при правильных технологиях выращивания имеет достаточно высокую урожайность.

При сегодняшней низкой цене на аграрное сырье у сельхозпроизводителя остается один лишь путь – минимизировать свои затраты и уменьшать себестоимость, чтобы она составляла около 50-60 USD/т, что по кукурузе практически нереально, а вот по сорго это возможно при соблюдении технологии и качественном семенном материале. Поэтому если карантинная служба добьется того, чтобы китайская сторона дала разрешение на ввоз украинского сорго в Китай, то это было бы неплохо. Ведь Китай в этом году импортирует около 7 млн. тонн сорго, а в прошлом году закупил 10 млн. тонн. Кроме того, пошлина на импорт сорго составляет всего 2%, и нет режима квотирования. Конечно, мы будем конкурировать с американскими и австралийскими поставщиками сорго, но это неплохая возможность для того, чтобы данная культура прижилась в Украине и освоила рынок Китая.

- В завершение благодарю Вас за содержательную беседу и прошу сказать несколько слов о планах развития госкомпании в 2016 году и Ваши пожелания участникам рынка.

- В каждой торговой компании было бы неплохо иметь в своем штате Вольфа Мессинга, который бы предсказывал будущее. Тогда торговалось бы намного легче и эффективнее. Любая торговая компания, в первую очередь, берет на себя риски, связанные с неоднозначностью рынков в будущем. В ГПЗКУ все еще намного сложнее, поскольку нас проверяют фининспекция, налоговая, прокуратура и т.д. Представители этих организаций, к сожалению, слабо представляют, что такое трейдинг. А менеджменту торговой компании нужно, в первую очередь, думать о торговых рисках и меньше отвлекаться на второстепенные вопросы. Компания должна работать, как швейцарские часы, и я об этом также уже не раз говорил. Без интриг, с понятной, четкой оргструктурой, с максимально прописанными бизнес-процессами, прозрачной системой мотивации. Совершенных систем мотивации не бывает, однако люди просто так работать не будут. За идею, конечно, могут некоторое время, но это будет недолго. Поэтому хочу всем участникам рынка пожелать как можно чаще угадывать будущее, строить грамотные торговые стратегии и, как следствие, наслаждаться результатом своей работы. Но главное, чтобы в Украине наступил долгожданный мир.

Беседовала Елена Чередниченко