На земле и на море очень много возможностей для грамотного управления активами - «Маритайм Логистикс»

Источник

АПК-Информ

3212

Агросектор Украины динамично развивается, тем самым диктуя изменения, требуя максимальной эффективности на каждом этапе – от выращивания той или иной культуры до оптимизации всех звеньев логистической цепи. Несмотря на то, что львиная доля сельхозгрузов переваливается через глубоководные порты Украины, интерес участников экспортного рынка к портам Азовского региона продолжает активно расти. И, вопреки сокращению валового сбора в прошлом году, достиг пика в 2020/21 МГ. Как ни парадоксально, но этому способствовала нестабильная политическая и экономическая ситуация в стране и мире на фоне постковидных процессов.

Узнать о нюансах и перспективах работы данного региона в части трейдинга и фрахтового рынка ИА «АПК-Информ» решил у Антона Шапрана, директора «Маритайм Логистикс».

Компания «Маритайм Логистикс» входит в группу компаний «МИГ» и работает на рынке морской логистики с 2015 года, обеспечивает комплексный менеджмент судов и предоставляет услуги агентирования в порту Мариуполь для клиентов терминала «Укртрансагро» и Мариупольского морского торгового порта.




- Антон, компания «Маритайм Логистикс» является достаточно молодой и динамично развивающейся. Насколько сложно было на этапе становления?

- Да, молодые. Об успехах можно говорить четко и однозначно, так как у нас как раз закончился 5-летний цикл стратегии, который был разработан в 2015 году. На данном этапе мы подвели итоги работы, отнеслись к этому весьма самокритично и определили для себя местоположение на карте координат.

Начиналось все с того, что в 2015 году в управлении компании появилось судно, причем без хорошо выстроенных управленческих процессов. По сути, на тот момент у нас были лишь сотрудники и судно, причем в состоянии, к которому их привело плохое управление предыдущими владельцами и менеджерами. Я имею в виду процессы, связанные с техническим контролем состояния судна, коммерческим менеджментом (где оно работает, по каким регионам, по каким ставкам), а также в части крюинга – это старый и средний возраст экипажа, немотивированные, неодетые, неснабженные и нежелающие работать сотрудники. В первые 2 года мы даже не задумывались об оптимизации, перед нами стояли задачи по улучшению всех этих процессов и построению структуры взаимоотношений с клиентами. Было важно просто перестать бояться принимать телефонные звонки от экипажа на судне, сделать так, чтобы им не было стыдно заходить в какой-либо порт, и обеспечить прохождение проверок не за деньги, а с минимальными замечаниями и максимально оперативно их устранять. Мы начали ездить на конференции, выстраивать отношения с грузоотправителями и стремились получать наиболее эффективные цепочки поставок путем непосредственного общения с фрахтователем, минимизации брокерской комиссии и т.д. Все это позволило нам приблизиться к клиенту и его потребностям, а также улучшить наш сервис.

Относительно технического менеджмента было проведено полное сканирование судна, подняли всю первичную документацию, определили технические параметры его обслуживания, разработали систему учета плановых ремонтов по ТО и уже путем контроля и обмена данными с судном пришли к тому, что его ремонт начали делать не по факту поломки, а заранее, в удобное время и с меньшими затратами.



- С учетом специфики работы компании весомую роль играют кадры, не так ли? Ведь это не просто работники офиса, и все процессы коммуникации, выстраивания долгосрочных взаимоотношений и планов сложнее в разы…

- Совершенно верно. Поэтому мы провели полный анализ в рамках крюинга. На начальном этапе было мнение, что всему виной маленькие зарплаты. Как позже выяснилось, среди собратьев – судов типа «река-море» у нас самая высокая зарплата, а условия, которые мы предоставляем, мотивируют людей возвращаться к нам, а не бегать от судна к судну с целью поиска лучших условий. Это драйвер для привлечения более молодых и трудоспособных специалистов с большей отдачей. Это очень важный момент, потому что это не те люди, к которым ты можешь зайти в отдел посмотреть, пообщаться и попить кофе. Они плавают за сотни километров и живут какой-то своей жизнью, соответственно, общение и контроль сводится к телефонным звонкам и email.

С этой целью мы разработали и выстроили единую политику по управлению моряками, куда вошли поиск, наем, адаптация, мотивация, развитие, система оценки и обратной связи, целью которой является формирование качественного, молодого и мотивированного экипажа. К тому же есть перекрестный анализ, который позволяет понять кто «пассажир» судна, а кто действительно настоящий моряк. Кто хорошо работает, тот имеет возможность расти, и таких примеров у нас уже много. Буквально на днях разговаривал с 35-летним старпомом, который готов быть капитаном и станет им в скором времени. Сейчас у нас отличный средний возраст экипажа, претензий нет, судно работает.



- Исходя из вашего опыта, какие можете выделить ключевые особенности кадровой политики морской отрасли в Украине? Хватает ли на сегодняшний день квалифицированных специалистов и насколько ощутима возрастающая конкуренция в мире?

- Украинские моряки занимают большую долю в мировом сообществе. Да, активно конкурировать с ними начали те же филиппинцы, которые когда-то занимали только рядовые должности. Сейчас же за счет мощного профсоюза и господдержки образования на Филиппинах они все чаще работают в руководящем (офицерском) составе экипажа. Тем не менее, у меня много друзей, которые ходят в рейсы, и я понимаю, что на любом судне, в любой компании, в любой точке земного шара всегда будет украинец.

Кадры есть, они очень высококвалифицированные, трудолюбивые, при этом они все очень обижены плохими судовладельцами, что заставляет их с осторожностью смотреть на нового работодателя. Поэтому вопрос заключается в том, как их найти и правильно отобрать для своего крюинга, учитывая возраст, компетенцию, профессиональные качества, его мотивацию и т.д., а затем в том, как удержать эти кадры. Мы проводим тесты, общаемся по скайпу и с HR, и с директором… Всех это удивляет, а ведь, нанимая человека, хочется, чтобы он у тебя работал года. Для компании плохо, когда ты тратишь время на отбор и адаптацию человека, а затем он работает контракт и уходит, и процесс начинается заново.

На первом этапе мы ошиблись, предлагая такой же уровень оплаты тем, кто работает с нами впервые. Это демотивировало или, как минимум, обижало сотрудников, которые давно с нами и любят компанию в случаях недобросовестного выполнения обязанностей новичками. Мы пересмотрели систему оплаты и сделали акцент на премирование людей, которые давно с нами (начиная с 5 контракта) и действительно являются командными игроками. Это позволило нам правильно «отфильтровать» членов экипажа.

Люди – это основа как на земле, так и на судне! И мы сделали все для того, чтобы они себя там не чувствовали узниками на 4 месяца: от банальной замены постельного белья и матрасов до уделения внимания питанию и быту (игровым приставкам PlayStation, теннису и т.д.), чтобы люди там психологически находились в нормальном состоянии и чувствовали себя частью команды. Если они и, соответственно, судно в нормальном состоянии, то и прибыль есть, и собственник доволен.

 

- Как эти меры отразились на эффективности работы компании? Каких успехов вы добились за эти 5 лет?

- Это позитивно отразилось на показателях. Да, безусловно, мы не можем кардинально влиять на фрахтовый рынок, мы можем только подстроиться под его условия и сделать так, чтоб у нас было немного лучше. Когда мы поставили все на рельсы, именно это желание и привело к мыслям об оптимизации всех процессов.

В рамках технического менеджмента – организация и сопровождение докового ремонта с подтверждением класса судна, организация плановой системы технического обслуживания, закупка материалов, контроль качества СЗЧ и организация его учета. Все это было направлено на сокращение аварийных простоев/поломок и нежелательных затрат.

В рамках коммерческого менеджмента проработаны оптимальные варианты поиска груза под судно и сопровождение всей логистики. Выстроены партнерские и доверительные отношения с основными экспортерами из Азовского моря. Разработан проект, направленный на сокращение расходов и времени нахождения судна в рейсе.

Сперва задумались над тем, что нужно сделать, чтобы привлечь больше денег: должен быть больше фрахт, правильное понимание рынка, когда зафиксироваться перед падением/ростом и т.д. И второе направление – это оптимизация логистики.

Кроме того, с 2016 года мы развились еще и как морские агенты, работая с грузопотоками нашего терминала «УкрТрансАгро» и сторонних клиентов по Керчи и Мариуполю. В период локдауна мы разработали систему, которая позволила возвращать домой украинских моряков: когда их не могли поменять в других странах, мы организовывали замену на внешнем рейде Мариуполя с минимальными затратами для судовладельцев. Изначально мы это разработали для себя (т.к. часть экипажа переплавала, но они-то хоть привезут больше денег домой, а те, кто пересиживал, по сути, копили долги). Когда поняли, что система работает, начали предлагать ее другим судовладельцам и порядка 20-30 из них благополучно обслужили.



- Что в себя включает оптимизация морской логистики, можно ли проводить аналогию с, к примеру, оборачиваемостью вагонов в ж/д логистике?

- Да, что касается оптимизации, Вы правы, как на земле, так и на море очень много возможностей для грамотного управления активами. По сути, законы здесь одни и те же. Это дает экономию в рейсе.

Под оптимизацию морской логистики мы заложили тотальный контроль и финансовый учет каждой точки движения судна, который позволяет проанализировать, какие плановые показатели затрат времени и денежных средств были заложены и как наши действия повлияли на их снижение. Например, в плане были заложены сутки на проход Босфора, но мы поехали общаться с агентами, призывать их больше делиться информацией и т.д. Это позволило нам сделать ряд выводов относительно необходимости предварительной подачи некоторых документов, наличия лоцмана, который обходится недорого, но дает преимущественное право прохода (стоим не сутки, а половину), и т.д. Каждые полсуток – это 1,5 тыс. долл. экономии для нашего судна. И это лишь один из примеров. Была проведена колоссальная работа по части договоренностей с агентами о том, как ускорить процесс выгрузки, когда лучше поработать в выходные с доплатой, но с существенной экономией за счет других постоянных расходов.

Помимо оптимизации процессов, определили, что эффективность выполнения рейса также связана с анализом статистических данных и пониманием тенденций рынка. От этого зависит выбор региона работы и дальности рейсов. Мы начали активно прорабатывать рыночные тенденции, вести аналитические отчеты, делать предварительные прогнозы, сравнивать их с текущей ситуацией, чтобы разобраться, как это может помочь в оптимизации морской логистики.



- И на какие показатели экономической эффективности это позволило выйти? В среднем сколько такая оптимизация позволяет сэкономить на рейсе?

- К 2020 году компания достигла хороших результатов, сформировано четкое понимание оптимального управления флотом. Благодаря нашему подходу к оперированию в 2019-2020 гг. мы пришли к дополнительной экономии непотраченных денег собственника с 5-7-тысячного судна в размере 20 тыс. долл. в год. Мы считаем это хорошим достижением и планируем использовать это преимущество как основу для дальнейшего развития.

Об этом можно говорить очень долго. Если привести пример, то судно может взять груз и уйти в дальний рейс, выгрузиться в порту назначения и вернуться в балласте. Если с учетом суточного заработка судна выгоднее не брать обратный рейс, а быстрее вернуться в азовские порты и загрузиться более дорогим грузом, то это правильное управленческое решение, хотя иногда со стороны оно может выглядеть абсурдным. Сейчас, например, в России ввели пошлины, и ставки в регионе не настолько высоки, чтобы сюда спешить. Так сложилось, что наш основной регион работы – это мелкоосадочные порты Азовского моря. В Мариуполе мелкоосадочное судно не имеет преимуществ, потому что у него под килем условно 9 м осадка для выхода, сюда и морские суда приходят. Поэтому когда с введением экспортных квот и пошлин рынок ограничился, мы отдали предпочтение перевозкам грузов из Европы в Италию и начали брать обратный рейс. С марта у нас постоянно загружено судно, на нас уже моряки обижаются, т.к. они привыкли отдыхать несколько дней после выгрузки судна, а тут только выгрузились, сразу же погрузились. В то же время важен правильный подбор последовательности рейсов и их расчет, чтобы не было неприятных сюрпризов по части экономики. Плюс, важна организация прохода проливов. К примеру, в Греции есть Коринфский канал, и иногда выгоднее заплатить за проход и срезать часть маршрута, чтобы не обходить всю Грецию.

 

- С какими ключевыми проблемами пришлось столкнуться на пути становления и какие из них остаются нерешенными по сегодняшний день?

- Основной проблемой был дефицит аналитической информации именно в сегменте коастерного флота и судов типа «река-море». Я не моряк, не капитан, не учился в морской школе, я – менеджер. Когда мы с теоретическим менеджментом начали подходить к управлению, не имея глобального профессионального опыта, мне захотелось понять и проанализировать принципы работы данного рынка, сделать маркетинговые исследования и т.д. Это важно для планирования годового бюджета, и мне хотелось подойти к этому вопросу взвешенно и основательно. Понять, как изменится ставка, какой будет цена на топливо и экспортная активность. Эти вопросы заставляют нырнуть глубже в аналитику. Обратившись к открытым источникам, мы осознали, что, в отличие от рынка крупного флота, по этой нише информации нет. Есть понимание структуры балкерного флота, количество хендисайзов, панамаксов и т.д., сколько построено/порезано, индекс BDI, который считается лучшим ориентиром для расчета торговой активности. Здесь есть вещи, которые понятны тебе и всем игрокам рынка, на них можно ориентироваться и делать прогнозы. В нашей же нише мало или почти нет такой подробной открытой информации. Мы столкнулись с тем, что мы о своем рынке знаем очень мало и точечно.

Тогда мы начали обращаться к аналитическим агентствам с запросами на исследования, но вскоре осознали, что они не могут быть серьезными, основательными и глубокими все по той же причине дефицита открытой информации. Мы зашли в тупик.



- Так появилась идея создания собственного аналитического отдела, который должен помочь в том числе и оптимизировать все управленческие процессы ?

- Да, мы стали максимально себя окружать любой полезной информацией о ценах на зерновые и топливо, аккумулировать данные за большой период по основным грузопотокам, по фрахтовым ставкам, топливу и т.д., учитывали экономические и политические факторы. Я хотел даже понятия приливно-отливных (сгонных) явлений и ледообразования в Азовском море исследовать, но меня аналитики вовремя остановили.

Пользуясь в том числе данными ИА «АПК-Информ», мы смогли аккумулировать большой пласт информации и адаптировать его под свои потребности. К тому же сейчас аналитиков стало больше, появились соцсети и Telegram-каналы, где каждый пишет мнение о произошедшем, при этом никто не берется сделать прогноз. В 90% случаев в ответ на вопрос о дальнейшем развитии ситуации слышишь «прогноз – дело неблагодарное». Но именно прогноз важен с точки зрения планирования своей краткосрочной деятельности на месяц, среднесрочной на год и долгосрочной на 5 лет. У нас есть судно, и мы должны понимать, сколько оно будет зарабатывать в ближайшие 3-5 лет, предвидеть пик рынка на грани возрастных и технических ограничений и удачно его продать. То есть, несмотря на увеличение общедоступной информации, чтобы принять правильные управленческие, стратегические решения, ты в любом случае должен идти еще глубже в аналитическую составляющую.

Поэтому всю накопленную за эти годы информационную базу мы решили направить на прогнозирование ситуации и уже в течение года делаем пробные шаги в этом направлении. Пока не вышли на идеальные показатели, да 100% достоверности, наверное, и нет. Но, тем не менее, нам уже удалось выйти на примерно 70-75% достоверности прогноза тренда и около 60% достоверности значений, и мы продолжаем работать над ее увеличением.

Вот сейчас закончился проект, направленный на систематизацию этих данных и покупку программного обеспечения, которое будет правильно анализировать и выдавать эту информацию, делать отчеты для аналитиков и руководителей с целью принятия правильных стратегических решений.

 

- Данный отдел функционирует на базе «Маритайм Логистикс» или в комплексном сотрудничестве с другими подразделениями группы компаний, тем самым обеспечивая синергетический эффект?

- Да, здесь все так удачно совпало. В настоящее время аналитический отдел состоит из сотрудников управляющей компании «МИГ» и сотрудников «Маритайм Логистикс». Они протаптывали дорожку в части аналитики и прогнозов для построения трейдинговой деятельности, что также крайне важно. Мы же шли параллельно по части построения понимания фрахтового рынка. Т.е. они занимались исключительно наземным направлением, включая логистику и перевалку зерновых грузов, а мы – морским. Вскоре пришло понимание тотального взаимовлияния данных сегментов, и мы объединились.

Данный симбиоз позволил нам получить достаточно неплохие результаты, которые к тому же стали более емкими и более адаптированными к нашим потребностям и специфике работы. Ведь мы работаем не на фрахтовом рынке Черного моря Украины или Средиземного моря, а на фрахтовом рынке Азовского моря, где есть Украина и Россия, где есть Керчь, ветра и свои нюансы, где функционирует 800 судов типа «река-море» и 1000 коастеров. Соответственно, должно быть понимание, хотя бы условное, где на карте кто из конкурентов находится в конкретный момент времени, сколько длится досмотр судов в Керчи, какие особенности глубин в Мариуполе, какая осадка Греческой банки в Таганрогском заливе и как это все влияет на логистику судов. И мы построили такую систему, тем самым оптимизировав процесс принятия решений. Это крайне важно для нас как на текущем этапе, так и для дальнейшего развития.

Наверное, именно наше твердое желание разобраться во всех этих процессах и специфике работы в акватории Азовского моря привело к тому, что нас начали воспринимать как экспертов в данном регионе и приглашать на конференции с докладами.



- Знаю, что оптимизация – это конек всей группы компаний. Как успехи одной компании помогали успехам другой компании, работает ли синергия в отношении оптимизации и повышения эффективности группы компаний?

- С точки зрения синергии этих знаний и оптимизации различных этапов на наших подразделениях мы видим огромное преимущество для группы. Клиенту удобно обращаться в компанию с комплексными услугами. Мы сейчас пришли к тому, что готовы закупить, перевезти и перевалить груз на терминале, отэкспедировать, отагентировать, найти судно или управлять судном клиента, отправить и сопроводить его логистику, то есть применить опыт управления своим судном на арендованное судно. В совокупности это дает возможность избавить экспортера от головной боли.

Кроме того, мы сейчас активно работаем над автоматизацией и разработкой программного обеспечения, которое будет показывать клиенту в онлайн-режиме, где/что находится и как это вообще работает. Также хотим применить этот опыт на морскую логистику, потому что от организации управления судна зависит ставка, по которой судовладелец повезет груз. Соответственно, если это грамотно организовать, то можно помочь грузоотправителю сэкономить на логистике, а судовладельцу обеспечить стабильный среднегодовой заработок. Мы провели бенчмарк, сравнили свое судно с пятью другими (аналогичными по грузоподъемности объемам расхода топлива и т.д.) и обнаружили, что кто-то за квартал может лидировать по прибыли с тайм-чартерным эквивалентом 4000 долл./сут., а кто-то иметь доход лишь 3000 долл./сут. Мы убедились в том, что можно по-разному управлять одним и тем же активом. Это заставило нас задуматься о поиске таких судовладельцев, предоставлении им своих услуг оптимального и более выгодного управления флотом, а впоследствии мы могли бы ставить эти суда под свои же грузопотоки, зацикливая их в единое кольцо. Все это уже есть в ближайших стратегических целях компании.



- Как на текущий момент Вы оцениваете состояние украинского флота? Насколько активно осуществляется его модернизация, в том числе в рамках международной конвенции об очистке балластных вод?

- Не скажу, что украинского флота нет, но его однозначно мало. К сожалению, условия, которые создает государство для украинских судовладельцев, не способствуют развитию. Все хотят уйти под другой флаг и, соответственно, под другие менее бюрократичные условия контроля деятельности судна. К примеру, у нас сейчас флаг другой страны, и мы можем написать, отсканировать и отправить документ в выходной день, и нам в кратчайшие сроки пришлют все необходимое. Когда-то у меня был опыт управления судном под украинским флагом, так человек должен был брать документ, ехать в Киев, отсидеть в очереди неделю, для того чтобы получить какую-то бумажечку. Это бюрократия.

Поэтому сейчас много украинских менеджеров, которые управляют флотом под иностранными флагами. Насколько я знаю, сейчас развиваются только украинские судовладельцы, которые являются и украинскими латифундистами, и крупными экспортерами, такие как «Нибулон». Они строят свой флот, который уже ходит под украинским флагом, у них есть самоходные и несамоходные баржи, свой грузопоток по Днепру. Если же сейчас купить какое-то судно и повесить на него украинский флаг… Это будет сложно… Очень бы хотелось, чтобы на твоем судне гордо развивался флаг твоей страны, а не какого-то островного государства, но пока для этого не созданы условия.

Что касается очистки балластных вод, то она влияет не только на украинский флот, а на весь мировой флот. В 2020 г. эта конвенция вступила в силу, и до 2024 г. в зависимости от сроков окончания действия документов необходимо установить на судно систему очистки балластных вод. И с этим тоже не все так просто, т.к. есть два ограничения – техническое и экономическое. Не на каждое старое судно эту систему вообще можно установить с технической точки зрения, а если и найдется для нее место, то силовые установки и генераторы не рассчитаны на то, чтобы обеспечивать это энергоемкое оборудование, что влечет за собой допзатраты. К тому же большая часть судов типа «река-море» старше 40 лет, и их остаточная стоимость составляет, грубо говоря, 500 тыс. – 1 млн долл., и эта установка в совокупности может стоить столько же. Соответственно, возникает вопрос целесообразности такой модернизации или принятия решения о выводе такого судна из эксплуатации.

 

- Возвращаясь к первой 5-летней стратегии, насколько я помню, глобальной ее целью было расширение собственного флота за счет постройки судна. Однако на текущий момент данный проект отложен. Почему?

- Да, в первой пятилетке у нас был план по строительству нового флота. Тогда расчет был на сокращение общего количества флота типа «река-море» за счет вывода из эксплуатации старого флота на фоне введения данной конвенции. При постоянно растущем объеме спроса (из-за роста экспорта из Азовского моря) сокращение предложения (количества флота) должно было привести к росту фрахтовой ставки. Все же говорят о том, что можно и нужно наращивать урожайность, о потенциале ее повышения свидетельствует и опыт передовых стран. В Украине, России, да и в других странах-производителях все хотят вкладываться в орошение, агрохимию и т.д. С другой стороны, растет численность мирового населения и, соответственно, потребление.

Осознав это, мы увидели возможность и заложили эти расчеты в бизнес-план. Старый флот уйдет – будет нужен новый флот. Когда он будет уж очень нужен, он будет дорого стоить, поэтому его лучше построить заранее.



- Что же пошло не так? Как в реальности выглядел процесс замены старого флота новым, в «лучших» традициях?

- Ну, во-первых, мы не первые, кто решил сделать ставку на строительство нового флота. Надо сказать, что Россия, видя свой большой экспортный потенциал и зависимость от чужого флота, разработала целую государственную программу по дотированию и выделению лизинговых денег под строительство флота. За все это время они построили уже около 50 судов.

Ну а во-вторых, владельцы старого флота, согласно документов, которые в 2020-22 годах необходимо было произвести модернизацию, всеми правдами и неправдами делали все, чтобы легально отсрочить эту модернизацию. Таким образом, абсолютное большинство судовладельцев перенесли решение этого вопроса на 2024 год. Нам в этом случае повезло, потому как согласно сроков наших документов, нас этот вопрос коснётся только в 2024 году. Как результат, старые суда не порезали, а новые построили и продолжают строить. Причем, как это часто бывает по госпрограмме, по ценам выше рыночных. Цены на строительство судна достигали 16-17 млн долл., хотя турецкие судоверфи предлагали построить за 13-14 млн долл. Хотя, по нашему мнению, даже эта сумма завышена. Когда мы искали инвестиции и обсуждали это с другими игроками рынка, многие из них соглашались, что максимум – это 8 млн долл., а за 14 млн долл. можно купить два хендисайза на 30 тыс. тонн и диверсифицировать свой бизнес за счёт работы в разных сегментах.

Поэтому на тот момент, подсчитав, что сама стоимость инвестиции будет сложно окупаема, мы приостановили проект строительства нового судна и сосредоточились на накоплении знаний управления тем флотом, который уже есть, и возможной аренде дополнительного флота. Это еще не покупка, но уже не просто менеджмент. Взяв в собственность на 3 месяца судно, уже несешь похожие риски и ответственность, как когда это судно твое. Третий шаг – высший пилотаж – следить за рынком и, если он на дне, покупать суда по низкой стоимости, управлять ими, пока их стоимость растет, и продавать, когда стоимость станет высокой. Мы посмотрели, что нет абсолютно никакой связи между возрастом и стоимостью судна. Наше судно условно в 2014 г. могло стоить 2 млн долл., а в 2017 г., став старше на 3 года, оно стоило уже 4 млн долл. за счет того, что рынок рос и достиг своего пика.

Это заставило нас задуматься о еще одном стратегическом направлении: а что если подкрепить себя полезной аналитической информацией, понимать, когда на рынке происходят эти волны, и на плохом рынке купить судно, оптимально, как мы умеем, им управлять, а когда рынок вырастет, рассматривать возможность его продажи.

- Наличие Азовского судоремонтного завода в составе группы станет конкурентным преимуществом?

- Важное примечание на текущий момент: целостный имущественный комплекс АСРЗ передан на баланс созданного государственного предприятия и готовится к приватизации. Но заглядывая в будущее, судоремонтный завод, является важным и необходимым дополнением в этой цепочке. Вот представьте себе картину: есть деньги и понимание рыночных тенденций, и вот, как пример, в период коронакризиса падает стоимость практически всех активов в мире. Что делают люди у которых есть деньги? – Скупают их. Но есть вероятность купить не самое лучше судно, потому как стоимость хорошего судна все равно будет выше. Судно имеет какие-то технические недочеты, не докрашено, неотремонтированно и «недолюблено» и его нужно восстановить, чтобы не было финансовых потерь от простоев.

Когда мы заговорили об оптимизации логистики, первое, что мы поставили в качестве цели своему техническому департаменту, – это условие, что судно никогда не должно стоять из-за технических вопросов. Судно загружено и готово уходить, а тут еще какая-то запчасть в пути? Не вариант. Мы идем в Черном море и остановились что-то отремонтировать? Снова нет.

В нашем случае наличие судоремонтного завода в структуре собственности очень красиво ложилось бы в единую концепцию, в которой собственные или заемные деньги вкладываются в свою же группу. То есть глобально тот же собственник получает деньги, тратит их на дивиденды, зарплаты, модернизацию, и в обмен ты получаешь лучшее по качеству судно, садишь на него более квалифицированных специалистов и работаешь с ним. Все это может позволить нам заработать максимум с подобными бизнес-проектами. В дальнейшем уже от нашего решения зависит, как работать с этим активом: оставлять судно в портфеле или лучше его продать и купить другое.

 

- В предыдущие сезоны, в том числе за счет усилий и работы группы компаний, Азовский регион возрождался и демонстрировал позитивную динамику экспорта. Исходя из Ваших наблюдений, как изменилась его доля на фоне последних тенденций? Каковы перспективы?

- В прошлом году из-за пандемии и желания стран-импортеров обеспечить свою продовольственную безопасность значительно выросли темпы экспорта из портов Азовского моря. Но если на это смотреть глобально и учитывать географическое расположение и специфику логистической составляющей, то те области, из которых доставка грузов экономически целесообразна в малые порты, остались неизменными и, соответственно, глобального прироста здесь ожидать не стоит. Все диктуется объемами продукции, которая в них выращивается, и зависит от проблем с железной дорогой, от ситуативных вопросов регулирования автотранспорта, борьбой с перегрузом и т.д. Это приводит к тому, что часть грузопотока переориентируется на глубокую воду, если выгоднее направить его по ж/д ветке из того же Харькова. Совокупность этих факторов и определяет, будет ли из Азовского региона экспортировано 100% произведенного в этих областях зерна или условно 95-98%.

В прошлом году экспорт из портов Азовского моря был очень активным. Действительно, наблюдался очень большой прирост грузопотока. Но это заключалось не в том, что потенциально можно экспортировать 3 млн тонн агропродукции, а отгрузили 5 млн тонн, просто до этого из возможных 3 млн тонн отгружалось условно 2 млн тонн ввиду проблем с ж/д логистикой из-за вынужденного обхода территории т.н. ДНР. При этом высокая активность торговли и рост стоимости зерна позволили перекрыть допрасходы на логистику из Азовского региона.

 

- Несмотря на больший грузопоток через российские порты Азовского моря, там наблюдаются похожие закономерности распределения объемов?

- Примерно. Часть груза уходит на порт Тамань, Туапсе и Новороссийск, а часть – через порты Таганрог, Ейск, Ростов, Азов, Темрюк и т.д. Соответственно, когда объем грузов, экспортируемых через порты Азовского моря, возрастает, это удачный период для судовладельцев коастеров и судов типа «река-море». Больше спрос – выше ставка.

Когда же больше зерна по разному роду причин экспортируется через глубоководные порты, владельцы небольших судов недополучают свою прибыль.



- Резюмируя нашу беседу, хотелось бы услышать о планах и целях, которые компания перед собой ставит в кратко- и долгосрочной перспективе? Уже обозначили приоритеты компании в новой стратегии развития?

- В 2020 году мы начали разрабатывать новую стратегию развития компании на следующие 5 лет. Решили на первом этапе сосредоточиться на развитии услуг агентирования и менеджмента судов, на втором – работать в сторону расширения собственного флота через краткосрочную аренду (тайм-чартер, бербоут-чартер судов) и инвестирования в б/у или новый флот.

Для обеспечения развития данных услуг будем использовать накопленный опыт в части аналитики, прогнозирования фрахтового рынка и оптимизации морской логистики. Помимо глубокого анализа рынка и опыта эффективного управления судами, физическое присутствие компании в Азовском регионе, надеемся, также выступит драйвером успеха развития потенциальных услуг.

Также компания «Маритайм Логистикс» является составляющим звеном группы UTA GROUP (зерновой бизнес Мариупольской Инвестиционной Группы), которая формирует наиболее комплексное предложение по обслуживанию грузопотока клиента. У нас есть собственный морской терминал, трейдинг, услуги экспедирования, фумигации, агентирования, добавиться управление флотом клиентов (в случае тайм-чартера судов под свои же грузопотоки) и организация морской логистики в целом (в случае постановки своих судов под грузопотоки клиентов).



Беседовала Анна Танская

Реклама

Вход