Самая сложная школа – это школа жизни – Александр Журид (АПК-Информ: ИТОГИ №11 (41))

Источник

АПК-Информ

3401

 

 

 

 

В течение последних лет одной из первых ассоциаций с определением «украинское подсолнечное масло» является ТМ «Олейна». Кажется, что «Олейна» существовала всегда, хотя на самом деле данному бренду еще не исполнилось и 20 лет.

Об истории создания ТМ «Олейна» и многих других этапах своего трудового пути в эксклюзивном интервью корреспонденту «АПК-Информ: ИТОГИ» рассказал экс-директор Днепропетровского МЭЗа, а ныне эксперт рынка масличных культур и элеваторной деятельности Александр Журид.

 

 

Как все начиналось

 

- Александр Олегович, расскажите о начале Вашего карьерного пути.

- Я родился 21 февраля 1944 года в городе Усолье-Сибирское Иркутской области. Окончил Киевский технологический институт пищевой промышленности (КТИПП), получил диплом инженера-механика по специальности «Машины и аппараты пищевых производств». Свою трудовую деятельность начал в 17 лет, с ноября 1961 года, учеником токаря, а затем токарем на киевском заводе «Торгмаш». Параллельно учился на вечернем факультете в КТИПП до призыва в армию, когда учебу пришлось прервать. Ушел служить в военно-транспортную авиацию, а после демобилизации в 1966 году вернулся в институт на стационар. После окончания в 1970 году меня по распределению направили на должность механика в дирекцию строящегося тогда днепропетровского пивобезалкогольного комбината «Днепр».

Работать в то время приходилось много, особенно в период поставки оборудования на стройку и участия в его испытаниях. Запуск комбината состоялся в начале 1972 года, и за это время я одновременно прошел хорошую школу строительства, познавая все тонкости большой стройки.

В том же году меня перевели на действующий пивокомбинат «Днепр» на должность начальника цеха фасовки. Перед этим были стажировки и работа наладчиком на аналогичных предприятиях.

Через год цех вышел на мощность производства фруктовой воды в объеме 4 млн. декалитров (дал) в год и пива – 5 млн. дал в год. Меня повысили до заместителя главного инженера комбината по эксплуатации, а в 29 лет назначили главным инженером предприятия.

В 1976 году я ушел с пивокомбината по собственному желанию. Если говорить кратко – из-за несогласия с методами работы руководства. Уже в сентябре этого же года начал работать прорабом на предприятии «Черноморремстрой», а через 4 месяца был назначен на должность директора Днепропетровского ликероводочного завода. Спустя полгода я уже был директором предприятия.

Нужно было улучшить многое, и на все требовалось буквально выбивать госкапиталовложения. Но в итоге все вопросы были решены, и по показателям работы завод занял первое место в Кировском районе тогда еще Днепропетровска.

 

- Вспоминая те годы, что бы сейчас Вы назвали наиболее сложным в работе? И что Вы вынесли из этого в формирование дальнейшей карьеры?

- Отвечу небезызвестными словами АркадияРайкина: «Забудь инструкцию – начни давать продукцию». Пришлось внимательно изучить выполняемые подрядчиком объемы работы, которые были определены сметой строительства и по которым тогда составлялась так называемая «промежуточная форма №2». Это мне существенно помогло в дальнейшем, поскольку я понял, что руководитель, который не строит новое и не реконструирует действующее, обречён на провал.

Тогда же столкнулся и с нереальными планами производства по госзаказу, которые существенно ухудшали производственный климат в коллективе. Отсутствие премий и низкая зарплата подталкивали многих сотрудников на мелкие хищения.

Сложности заключались и в соблюдении культуры производства, обеспечении качества продукции, в частых поломках оборудования. Беспокоил также целый ряд социальных вопросов коллектива – жилье, отдых, питание, детский сад, льготы и т.д. Решение всего этого занимало очень много времени и отвлекало от других важных задач.

Но всё равно это было прекрасное время. Все работали, дорожили именем своего предприятия, стремились выполнить план производства. У людей была вера в будущее, а я, со своей стороны, укреплял эту веру. Главным в работе было создать команду единомышленников – не только инженерно-технический состав, а и обязательно рабочих, которые являлись своеобразным связующим звеном с остальным коллективом. Тогда, кстати, я понял, что они – это самый лучший и правдивый источник информации.

Резюмируя этот этап, я вспоминаю напутствие своего отца, когда меня назначили главным инженером пивокомбината: «Никогда не пользуйся властью, пользуйся авторитетом. Власть приходит и уходит, а авторитет никто не заберёт. А он – дороже власти».

 

Работа на Днепропетровском МЭЗе, и как появилась ТМ «Олейна»

 

 

- Ключевым этапом Вашей карьеры была работа директором Днепропетровского маслоэкстракционного завода. Наверное, одним из главных итогов этой работы стало создание ТМ «Олейна», но прежде чем говорить об этом, расскажите, в каком состоянии Вам достался ДМЭЗ?

- В конце 1985 года меня пригласили в партийные органы области, где предложили возглавить Днепропетровский маслоэкстракционный завод (ДМЭЗ), который тогда, мягко говоря, переживал не самые лучшие времена. Скажу честно, особого желания идти на эту должность тогда у меня не было. Но все же мне с 26 февраля 1986 года пришлось принять руководство ДМЭЗом, который закончил предыдущий год с убытками в 3 млн. руб.

Придя на завод, я собрал инженерно-технический состав, познакомился с коллективом, выслушал все озвученные причины прошлогоднего провала, наметил план первоочередных действий. А затем изучил буквально все технологии на местах с начальниками этих цехов, после чего потребовал детально определить все составляющие, ставшие причиной невыполненияплана. В итоге была выявлена нереальность доведенного плана, главной причиной которой былозавышение расчетного выхода масла (на 2%), а также частые простои оборудования по причине его физической изношенности, составлявшей 82%. Понимание этого позволило добиться первого значимого успеха – план производства был приведен к реальному, который мы и стали выполнять.

Почему это было столь важно? Приведу сразу несколько аргументов. Прежде всего, реальность плана создает желание его выполнить, а выполнение плана – это улучшение материального состояния сотрудников. Кроме того, установление реальных производственных показателей способствует повышению ответственности персонала на всех рабочих местах и, в конце концов, приносит моральное удовлетворение от хорошо выполненной работы.

 

- Как быстро удалось добиться прибыли для убыточного ранее предприятия?

- Уже в 1987 году мы целенаправленно работали над перевыполнением плана, и завод достиг этого, превысив план по производству масла на 330 тонн. Также удалось снизить себестоимость выпускаемой продукции за счёт снижения потерь масла в процессе производства, снизились расходы растворителя. На тот момент это был предел достигнутого.

Вскоре я принял решение о переводе всех цехов предприятия на коллективный подряд. Администрация завода взяла на себя решение вопроса обеспечения сырьем, а цеха гарантировали достижение планового объема выпуска продукции и ее качество. Фонд оплаты труда был доверен каждому цеху, где создали советы управления, которые самостоятельно делили указанные средства в зависимости от вклада каждого сотрудника. В результате данной меры удалось повысить трудовую дисциплину, сократились простои оборудования, возрос объем производства, увеличилась оплата труда.

В апреле 1988 года я отчитался перед коллективом предприятия о выполненной за два года работе, и, поскольку в то время как раз вступил в действие закон о выборе руководителей, коллектив избрал меня директором и в тот же день выдвинул кандидатом в делегаты XIX Всесоюзной партийной конференции.

Следующим шагом развития Днепропетровского МЭЗ стала аренда предприятия с последующим его выкупом с января 1989 года. Это был очень трудный вопрос, ведь мы были первыми, кто пошел по такому пути в период, когда еще не было необходимых законов и документации. Мы самостоятельно разработали все необходимые материалы и заключили договор с «Укрмасложирпром». Целью данного шага было желание работать самим, без вмешательства вышестоящих организаций. Но в результате нам был установлен объем госзаказа, и всего лишь 5% прибыли оставалось для нужд предприятия. Кроме того, нас перестали финансировать по капвложениям.

Мы попробовали работать в пределах отведенных процентов: анализировали рынок сбыта продукции, финансы, закупки сырья. Получили дополнительную прибыль и за счет собственных средств произвели реконструкцию прессового цеха с заменой оборудования, увеличив мощностьна 50%.

И в итоге у нас всё получилось. Работая 4 года на коллективном подряде, мы заработали средства на выкуп завода. В то время мы вплотную подошли к этапу приватизации завода, что было сверхсложно, но все-таки удалось приватизировать завод в коллективную собственность. Был подписан договор с фондом госимущества, а в сентябре 1993 года было создано закрытое акционерное общество «ДМЭЗ».

Отработав год, мы поняли, что не можем быть в полной мере конкурентоспособными из-за нехватки оборотных средств. Пришлось начать поиски инвестора, желательно иностранного. В итоге выбрали реального, который внёс 1 млн. долл. США в оборотные средства, и на 4 млн. долл. приобрели новое оборудование. Также была намечена программа строительства производства очистки и фасовки масла.

В мае 1995 года в институте Адама Смита (Лондон) состоялось совещание по привлечению инвестиций в Украину с участием Европейского банка реконструкции и развития. В его рамках нам удалось договориться с президентом ЕБРР Жаком де Ларозьером о выделении средств на строительство нового производства. После этого ДМЭЗ прошел аудит – экологический, экономический, технический, по безопасности. По его завершении ЕБРР одобрил выделение предприятию кредита на 8,5 млн. долл. США. Это, к слову, был первый транш для Украины без гарантий правительства, под залог акций сроком на 6 лет.

 

- Идея создания ТМ «Олейна» возникла именно в это время?

- Мы приступили к строительству производства очистки масла и цеха фасовки (первого в Украине), инженерного корпуса, склада готовой продукции. В этот же период объявили и конкурс на название будущего фасованного масла, так и появилась «Олейна». Это был 1997 год, шла стройка, для изучения рынка фасованной продукции мы приняли решение направить сырое масло в Венгрию, чтобы там расфасовать под торговой маркой «Олейна». 5 млн. бутылок для России, 3 млн. бутылок для Украины. Масло ушло «на ура».

В декабре 1997 года приступили к пусконаладочным работам, а уже 7 января 1998 года, скажу даже точное время – в 02:32, с конвейера вышла первая бутылка масла «Олейна». Всего же в 1998 году выпустили 44 млн. таких бутылок.

Задачей на 1999 год было выпустить для каждого жителя Украины бутылку «Олейны», в итоге вышло 77 млн. бутылок масла. В том же году завод вошел в состав французской компании «Cereol». Это была крупная компания, в состав которой входили 48 заводов в 11 странах мира. Это было хорошей школой для коллектива: все начальники отделов, главные специалисты, начальники цехов изучилианглийский язык. Мы улучшили требования к качеству выпускаемой продукции, повысили уровень автоматизации производства. «Cereol» выделил средства на техническое переоснащение завода, за счет чего удалось увеличить мощности рафинации до 500 т/сут., установить новую линию в цехе фасовки, повысить мощность фасовки по выпуску масла «Олейна» до 165 млн. бутылок в год.

Также мы открыли представительство завода в Москве. И тогда «Олейна» вытеснила с рынка аргентинскую компанию «Идеал», наша доля на рынке подсолнечного масла Москвы составляла 23%.

Задачей коллектива было войти в число 10 лучших предприятий Европы. «Олейна» проложила путь к сердцам потребителей и стала лидером рынка рафинированного масла Украины, оставаясь им до настоящего времени. К 1 января 2003 года завод выпустил полмиллиарда бутылок масла.

Наши глобальные свершения в тот период:

- 2000 год – ввод в действие бойлера для сжигания лузги и получения технологического теплоносителя. Экономия составила 7 млн. кубометровгаза в год;

- 2001 год – строительство и ввод в эксплуатацию цеха гранулированного шрота;

- 6 июля 2001 года – Днепропетровский МЭЗ стал первым предприятием Украины, внедрившим новую идеологию управления согласно требованиям ISO 9001;

- 2002 год – полное переоснащение лаборатории завода новымоборудованием.

 

- Насколько сложно в существовавших тогда реалиях было помнить о людях, работавших на предприятии, об их нуждах и чаяниях?

- Как я уже отмечал, в те годы ДМЭЗстановился высокоавтоматизированным предприятием, что неизбежно влекло за собой сокращение штата. Учитывая это, мы разработали социальную защиту для уходящих на пенсию и увольняющихся по сокращению сотрудников. Так, проработавшие на предприятии 20 лет и более при увольнении получали 24 месячных оклада, что давало им возможность открыть собственное дело. Также установили разовую помощь пенсионерам в размере 540 грн.

Пенсионеры и работники ДМЭЗа ежеквартально получали 3 л масла «Олейна». Уходящим в отпуск, помимо отпускных, выдавалась материальная помощь в размере до 2 окладов. За время моего руководства построили базу отдыха в Геническе, коллектив завода выделил средства на содержание школы-интерната для детей, больных ДЦП. Для работников завода было приобретено более 60 квартир, что позволило полностью решить жилищный вопрос.

ДМЭЗ отмечен за высокие показатели работы грамотами президента Украины, Кабинета министров, имеет звание «Народная марка» и является лидером масложировой отрасли Украины и Европы. Но одной из дорогих наград, полученных за мою деятельность, стала медаль ЮНЕСКО «За достойную жизнь человека на Земле».

В тот период более 40 сотрудников предприятия получили высшее образование в вузах Днепропетровска, Харькова и Киева. При этом обучение производилось за счёт средств завода, и практически все, кто получил тогда высшее образование, сегодня занимают руководящие должности. Это настоящие специалисты, которые прошли все этапы инженерной деятельности.

В 2004 году ДМЭЗ вошел в состав американской компании «Bunge». Я же 28 февраля 2006 года, после руководства заводом в течение 20 лет, ушел на пенсию.

 

- Эта дата стала завершением работы по созданию лидера масложировой отрасли Украины, но отнюдь не финальной точкой Вашей трудовой биографии. Но прежде чем мы поговорим о «жизни после Олейной», хотелось бы кратко узнать Вашу оценку перспектив данного сегмента украинского рынка в 2017/18 МГ?

- Если говорить кратко, то, по моему мнению, падения объемов производства подсолнечного масла в Украине в новом сезоне не будет. В 2017/18 МГ стоит ожидать данный показатель на уровне 6,3 млн. тонн. При этом хотел бы подчеркнуть, что за последние 10 лет Украина увеличила производство подсолнечного масла в 6 раз.


Что было после ДМЭЗ – работа в ГПЗКУ

 

 

- В каких проектах Вы были задействованы после завершения сотрудничества с Днепропетровским МЭЗом?

- По окончании работы на Днепропетровском МЭЗе меня пригласили на работу в «Зерноторговую компанию» на должность заместителя директора по капитальному строительству и инвестициям. Работа мне виделась интересной, она предполагала реконструкцию Кировоградского МЭЗа, Николаевского прессового завода, ряда элеваторов. Также было запланировано строительство маслоналивного терминала в Николаевском порту «Ника-Тера». Этот терминал удалось построить в достаточно короткий срок – 13 марта начали строительство, а уже 29 декабря грузили первый корабль. В компании я проработал 4 года, до ее продажи в апреле 2010 г.

А уже в мае того же года мне предложили работу в американской компании WJ Group в качестве технического директора по Украине, России и Молдове. Компания в то время также готовилась для продажи, её нужно было привести в соответствие необходимым для этого требованиям.

После этого Вячеслав Петрище пригласил меня работать в компанию Allseeds директором по капитальному строительству. Компанией была намечена большая программа по развитию инфраструктуры, включавшая строительство маслоналивного терминала, а также завода, причала.

Терминал мы начали строить, параллельно получая необходимые согласования и техусловия. Объект был построен практически в поле, затем подтянули железнодорожную ветку, газ, электроэнергию, воду, автодорогу, проложили маслопровод на причал ТИСа (порт Южный). 16 мая 2013 года терминал принял первую партию масла.

Затем были переговоры с итальянской компанией Andreotti Impianti на поставку оборудования, первые из которых прошли в Италии, затем продолжились в Киеве. Но на этом моя работа в Allseeds закончилась.

 

- Следующим этапом Вашей карьеры была работа в компании ПАО «Государственная продовольственно-зерновая корпорация Украины», куда Вас пригласили на должность директора департамента элеваторной деятельности. Какие задачи ставило перед Вами руководство и что из планировавшегося удалось реализовать?

- Руководство ГПЗКУ пригласило меня как опытного специалиста для решения ряда вопросов производственной деятельности. Я возглавил департамент капитального строительства и инвестиций, и в мою компетенцию входило решение целого ряда существовавших тогда проблемных вопросов: слабая конкуренция при заготовке зерновых, существенно разнящаяся себестоимость на элеваторах ГПЗКУ (56 филиалов), проблемы в портовых элеваторах Одессы и Николаева (простой автотранспорта, погрузки кораблей), работа с китайскими партнерами по механизации процессов. Китай тогда выделил более 300 млн. долл. на техническое перевооружение предприятий ГПЗКУ с условием использовать для этого только китайское оборудование.

Начали мы с составления плана действий, для чего были привлечены специалисты одесской компании «Адепт групп», которые изучали существующий технологический процесс на базе Врадиевского элеватора, и первым этапом модернизации стала замена весового хозяйства на большее по грузоподъемности. Затем было приобретено 16 автовесов грузоподъемностью 100 тонн, при этом для каждого элеватора делался индивидуальный проект. Также заключили договор на поставку 7 сушилок «Bonfanti» с хорошей скидкой, из которых, правда, поставлены были только 2, поскольку остальные 5 сняли с финансирования.

Был обследован портовый элеватор Николаева, единственный в Украине не имеющий авторазгрузки, по результатам реконструкции которого в итоге было заменено производственное оборудование. Далее модернизировали Одесский портовый элеватор – оборудование заменили на более совершенное. Всего же на элеваторах компании было заменено 12 зерноочистительных машин, а на Уманском элеваторе установили термоподвески.

Далее реанимировали Одесский КХП – запустили железную дорогу, отремонтировали силоса и ввели в эксплуатацию линию помола муки мощностью 250 тонн. Это, в частности, позволило предприятию со 2 апреля 2014 года начать производство муки на экспорт.

Но с апреля 2014 года в компании началась смена руководства. Также заменялисьруководители филиалов, при этом подбор кандидатов осуществлялся в основном в зависимости от личных предпочтений, а настоящих специалистов увольняли. Все это привело к тому, что 27 сентября 2014 года я покинул ГПЗКУ.

 

- Знаю, что Вы никогда не останавливаетесь на достигнутом. Чем занимаетесь сегодня? В каких проектах задействованы и что еще планируете реализовать?

- После работы в ГПЗКУ я работал в очень большом проекте для Беларуси. А в 2015 году меня пригласили в одну из компаний для организации строительства зернового терминала мощностью 120 тыс. тонн разового хранения. Уже в апреле 2015 года началась стройка объекта, в мае 2016-го он был введен в эксплуатацию. Терминал специализируется на очистке и сушке зерна кукурузы, укомплектован итальянским и отечественным оборудованием. Кроме того, построены погрузочные галереи на причале.

Если говорить о сегодняшнем дне, то мною разработаны проекты строительства производства лузги на чешском оборудовании, а также производства полилактидов при переработке кукурузы. В будущем намерен реализовать эти проекты.

Подводя же итог нашей беседы, хотел бы завершить ее следующими словами: самая сложная школа – это школа жизни. И никогда не знаешь, в каком ты сейчас классе и когда сдаешь следующий экзамен. В этой школе даже списать невозможно, потому что ни у кого нет подобного варианта.

 

Беседовала Ася Лозовая

Реклама

Вход